如今，越来越多的企业难以解决经营原则的两个矛盾。一方面，他们迫切寻求更大的灵活性；另一方面，他们希望用其流程规范企业利益相关者。这种冲突和不安导致对城传统的“集权/分权”的辩论。企业和客户需要更大的灵活性，而员工和合作伙伴期望更大的权力。因此，企业希望二者兼顾，并达到平衡。

 

这其中包括更多的人，但通常会增加协调成本和响应时间。而这几乎矛盾的是，更大的企业的灵活性需要更大的反应能力和提高协调能力。涉及的利益相关者越多，决定延迟的可能性越大。但有效的灵活性往往需要具有包容性的利益相关者的参与。

 

换句话说，更多的人希望更频繁地作出更灵活的决策，这种情况会让客户疯狂。例如在一家财富1000强公司，该公司的几个客户支持小组之间爆发了“口水战”，技术设计组急于回应用客户的投诉，同样迫切地避免临时性修复。却没有一个小组可以有效解决问题，而他们的职能重叠迅速成为冲突来源而不是努力合作。这种情况并不少见。

 

那些数字网络化企业，例如Slacked,Chattered,Skyped,Google公司等加剧了紧张局势和痛点：更多的利益相关者可以即时访问和共享可操作的信息。其技术有助于提高整个企业生态系统的透明度和知名度，大大提高实时态势感知能力。但是，管理和运作能力可能不会对这些数据驱动的信息采取行动。

 

到目前为止，处理这些紧张局势最好的和最有效的途径是25年前迈克尔·詹森在决策权的开创性工作。简单地说，决策权要明确决策的权力和责任。决策权是关于如何组织“决定如何判断”谁有权作出决定，并把它看成是对企业决策的治理模式。

 

詹森的微妙和精彩观点是，做出决定的权利，不仅仅是执行或负责任务的能力，而且对提高组织效率和有效性至关重要。因此，分配决策权是每一个组织重要的工作角色和任务的定义。有鉴于此，决策权可以应该被视为权力的管理机制。你或你的团队的决定权越大，则会赋予更多的权力和责任。

 

该RACI框架为詹森的决策权办法提供了一个很好的真实世界的实例：

 

负责:谁在完成任务？

 

问责:是谁在做决定，并对任务采取行动？

 

咨询:谁将做有关决定和任务传达？

 

知情:谁将在在项目/流程中的决策和行动进行更新？

 

这些问题是简单的，相对容易映射。也就是说，在一个RACI审查中发现有关个人和团队连接数字应该是简单的。越来越多的企业采用RACI（或某些变体）来创建审计问责的网络项目和过程管理。