今年开始，这几年一些比较活跃的新零售创新项目进入调整期。有些项目关掉了，有的项目转型了。这些项目的调整，可能会涉及到几百亿的投资打了水漂，也可能导致企业的转型之路多走了弯路。

 

回过头来看，一些创新项目的失败本来是可以避免的。仔细思考，有的项目，创新之时的商业逻辑是根本不成立的；有的项目设计的商业模式违背了基本的行业规则等等，存在很多逻辑和基本规则的方向错误。

 

回过头来，盘点一下这些失败的项目错在哪了？可能对今后的新零售创新会带来一点帮助。

 

–超市+餐饮

 

随着超级物种的大面积关店，现在看，超市+餐饮这种创新的模式基本是失败了。

 

超市+餐饮模式代表的企业是超级物种和盒马鲜生。但是这两个企业设计的商业模式并不完全一致。

 

以超级物种为例，他是把超市与餐饮两个业态直接+到了一起。并且餐饮呈现的是海鲜、牛排等一些大餐饮的组合。

 

这种超市+餐饮模式，如果按照基本的商业逻辑做一下系统思考，是很难成立的。

 

想明白以下几个问题，对这个模式存在的错误逻辑就会比较清楚了：

 

吃大海鲜、牛排的人是一群什么样的消费群体？

 

吃龙虾等这样的大海鲜一般是在什么样的消费场景？

 

在超市这样的一个嘈杂、开放的环境中适不适合这样的消费群体和消费场景？

 

这些吃大海鲜的消费群体，他与永辉超市的目标顾客是否是一致的？

 

这些问题的答案是非常显然的。所以，超级物种的失败是必然的，违背了基本的商业逻辑。

 

关于盒马的超市+餐饮逻辑，侯毅当年是这样解释的：消费者想吃大海鲜，酒店太贵，盒马超市便宜。但是消费者买回家自己不会做，盒马的餐饮区可以帮顾客做好。从这个解释看，盒马的+餐饮是与商品经营有机结合在一起的逻辑，是服务功能的延伸。这个逻辑是成立的。

 

–快消B2B

 

随着零售通、新通路的转型，这几年喧嚣一时的快消B2B平台创新基本归于消失（注意：是平台创新，不是工具使用）。

 

目前，回过头来看，这个创新的失败是因为存在模式设计的错误。

 

快消B2B模式设计的初衷是想控店，甚至是想通过简单的翻牌方式控店，通过控店倒逼更多的上游企业入住，做大平台。

 

现在看，控店的模式设计是错误的。

 

店是不可能通过翻牌或者简单加盟的方式被控的。

 

特别是在现实的市场中，不可能形成被少数几个平台控制的分销市场格局，这是违背基本的市场经济规律的。特别是作为一般的B2B平台只具备简单的订单和交付能力，本身不具备做市场营销的能力，怎么能承担的了分销的职能？

 

再一个违背行业基本规则的方面是：任何一个品牌企业特别是大品牌，不可能把涉及到自己“生死攸关”的分销渠道市场交给第三方，这是会要他命的。

 

同时，对品牌企业来讲，他的市场竞争力主要来自于品牌营销的差异化、渠道营销的差异化、终端营销的差异化。如果把渠道分销交给第三方，就完全没有了这样的差异化竞争力。

 

再是从快消行业分销的基本规则看，分销是自上而下的一个营销机制。如果想从控店开始，自下而上推动分销渠道模式变革是违背基本的行业规则的。

 

本质讲，B2B是一套改变行业分销效率的工具体系，是把传统的线下分销做法线上化。

 

如果快消B2B的模式设计之初是从上开始，从服务上游企业改变分销效率开始，也可能不是今天的局面了。

 

–无人货架

 

无人货架活了很短的时间就基本撤退了。

 

总的看，无人货架有这样的消费需求场景，但是很难成为一种有商业价值的模式。

 

主要就是这种无人货架模式的单点产出太低，点位太过于分散，单点产出获取的毛利不可能覆盖点的运维成本。

 

所以，这个模式的失败是必然的。