10月11日，国美零售发布公告称，其与控股股东全资拥有的国美管理订立了框架协议，国美管理将旗下国美家、共享共建平台、打扮家、安迅物流和国美窖藏托管至国美零售进行管理，国美零售则收取相应管理费。

 

此外，国美零售还将获得相关目标公司股权奖励、优惠购股权和优先购股权等激励。

 

发布公告当日，国美召开了“深度解读国美‘家·生活’战略第二阶段实施路径—国美零售媒体交流会”，集团高层对国美零售上市公司与大股东签订托管框架协议进行了深度解读。

 

 

国美零售CFO方巍表示，国美零售与国美管理订立管理服务框架协议的达成既是国美紧跟国家发展政策，顺应行业发展趋势的顺势而为，也是国美“家·生活”战略第二阶段发展的必然结果。

 

国美零售战略的三个阶段

 

早在四年前（2017年）国美零售便确立了“家·生活”战略，战略的第一阶段主要构建了到店、到家、到网和到社群的四元一体零售模型。

 

随着国美零售第一阶段战略对应的业务实际落地执行和不断发展，国美零售在2020年进入“家·生活”战略第二阶段，国美零售CFO方巍对外透露第二阶段延展和升级的核心是：

 

构建以线上平台为主,线上/线下双平台+自营/第三方外部供应链的两轴驱动、四轮互动“社交+商务+分享”的国美生态圈，这标志着一个具有前瞻性和创新性的开放的零售生态平台建立了。

 

近两年的时间过去，国美零售战略的第二阶段得到了更全面、深入和细致地落地执行，使得国美零售战略完整的三个阶段路径变得愈发清晰。

 

那就是：由“下”至“上”、由“上”至“下”；由“里”及“外”、由“外”及“里”；从服务到内容；从商业到娱乐；从“重”经营到“轻”平台相结合，实现了全链路、全模式、全零售的新型开放的平台生态，并形成交易服务、场景服务、营销服务和数字化服务的闭环发展。

 

国美零售的战略跃迁

 

一家公司要实现战略跃迁，难度是非常大的，也存在着巨大的风险。

 

特别是在重资产的线下零售业，连锁门店的租金、水电、人工、建设及维护等固定成本和运营惯性，让全球许多零售商无法制定清晰且能够与线上互联网平台竞争的创新商业模式和零售模型。

 

而线上电商平台却能够借助技术的轻资产和营销能力，通过卖流量的方式不仅获得可观利润，还能够借助资本的手段跨界进入多个领域，包括控股线下零售企业，实现线上线下结合的完整零售模式。

 

这种不对等的竞争，需要通过战略跃迁的方式才能够超越。

 

全球零售业都在寻求创新的战略路径来实现这个目标，但是以我对全球零售业的有限研究来看，结果并不乐观。

 

中国移动互联网的发展让国美零售的战略跃迁出现契机，伴随着互联网应用去中心化的演变，中心化电商平台受到挑战，而线下属于天然去中心化的运营模式。

 

实体零售商通过微信群、小程序和独立app等私域工具构建连接线下去中心化的实体门店和用户变成了可能。

 

结合社群、直播、娱乐营销、社交裂变等创新的营销方式，不仅能够快速将线下实体门店的到家用户引流至线上，形成自有的用户资产并持续产生低成本的复购、提升忠诚度。

 

在这个基础上，通过社交裂变低成本获取新用户，然后进一步沉淀下来变成忠诚用户。

 

传统零售企业探索电商平台，经过十几年的摸索表明：

 

一旦让传统零售企业破解低成本、快速地不断转化线下用户到线上，以及持续获取线上用户的密码，那么接下来的发展必将超越单纯的线上电商平台，实现真正意义上的“战略跃迁”，得到跨越式的增长。

 

显然，国美零售在战略第二阶段已经找到这样的密码。